连锁整合风云⑩ | 中国式整合:个体户联合体的诞生

来源:中童观察

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连锁整合风云⑩ | 中国式整合:个体户联合体的诞生

文 | 中童传媒记者 伍述

直营的边界

为什么我们说整合,不说并购,合并?

为什么123baby连整合都不说,而说合体?

A并购B之后,A就拥有B的完整产权,人财物都要听指挥,A往往要向B派出高管,空降队伍,管住财务。之后,要导入A自己的企业管理制度,执行A的战略和经营决策,总之,B成为A的一个部分。

但是,这在中国母婴连锁行业是非常难的。

放眼全球来看,中国母婴店可以说得上是一朵奇葩。很多西方发达国家是没有我们这种母婴店的,他们的奶粉纸尿裤都在商超里买,母婴店里主要经营童装。在中国母婴店这个业态出现以来的20年黄金岁月里,中国宝妈对母婴店的依赖度是非常高的,她们把母婴店当做育儿的一个重要帮手。

这是因为中国对妇幼保健事业的投入,相对于老百姓井喷的需求而言,严重不足。君不见,各地医院的儿科是如何地爆满,医生们哪有时间做更多的科普工作和日常育儿指导?

母婴店的出现,就填补了这个空白,至少是表面上。

而母婴店这个帮手直接跟她们对接的,就是导购。导购在老板看来是门店最重要的销售抓手,但是在宝妈看来,她们本质上是育儿顾问。

当这个导购是老板娘自己的时候,顾问角色往往相当称职。她们会耐心的解答宝妈提出的各种育儿问题,根据每个宝宝的具体情况给出购买建议,甚至倾听宝妈对婆婆和家长里短的各种吐槽,给焦虑抑郁的宝妈提供心理按摩。

这简直不只是顾问了,是闺蜜。

这就是为什么这几年在电商冲击和经济低迷的打击下,多少母婴连锁都难以为继,很多老板娘亲自看店的单店和小连锁,依然生意兴隆。

但是一旦门店开始扩张,开到3家以上,老板娘无法亲自接待大部分客人了,门店的隐患就留下了。

导购是来打卡上班的。这一点的弊端,会随着连锁规模的扩大,逐渐恶化。

我们走访中国市场,经常看到十几二十家门店的连锁,生意和口碑依然很好,仔细探究,无一例外,都是导购队伍很有战斗力,背后都站着一个很能带队伍的老板。

但100多人,往往就是这些老板的极限了。再翻番,你会发现人效开始下降。继续扩张,几百人,上千人,你会发现,再强悍再有魅力的老板,也无法做到动员起所有人了。

无他,老板也是个肉身,能量的辐射是有边界的。边界之外,他也无能为力。

这就是为什么中国的母婴连锁,一般做得越大反而越不赚钱。一算人效,产出肯定大打折扣。

像商超、麦当劳这种连锁,主要看坪效。因为顾客在里面购物时,决策时间非常短,都是快消品,销售主要靠陈列说话。但是母婴店不同,这是一个顾客要高度介入的消费品行业,宝妈买一样东西,需要大量的信息支撑,需要导购的顾问,导购才是销售的关键因素。

一般的连锁要做大,就要去服务化,尽量降低人的不确定因素,把一切标准化,方便大规模复制。这就是为什么麦当劳要把自己的门店作业彻底标准化和流水线化,任何一个新员工培训3天就能合格上岗,这就是把人的不确定因素降到了最低。

母婴店有可能吗?

导购的顾问工作,是可以标准化的吗?

她们面对的可是一个个境况不同的婴儿,每一次顾问,都要给出一个差异化的方案,这需要多大的主观能动性?

如果导购是老板娘自己,那没问题,自家的生意,毫无疑问尽心尽力。

如果导购是打卡上班的……

职场摸鱼你晓得伐?

摸鱼一旦失控,在企业里蔓延,那这个连锁必然堕入越扩张死得越快的漩涡。

有人说,海底捞在不断扩张,服务没见落下啊?

是啊,那你知道那本解剖海底捞的书叫做《海底捞你学不会》吗?

合与分

123baby的老总郭沛说,中国的母婴连锁,只能是个体户联合体。这个总结是很有见地的,深谙中国的国情。

因此,他提出的整合方案,是合体。

什么是合体?

就好像变形金刚的合体一样,分开,他们都是独立的作战单元,合体之后,他们都成为大变形金刚的一部分,听从大脑的统一调度,应对个体作战无法解决的大BOSS。大战结束之后,他们解体,再成为独立的作战单元。

合体的目的,在于后台上规模的同时,保留和延续一线作战单元的积极性和能动性。

实际上,所有企业都面临这个问题,所以前几年,中国企业界兴起一股阿米巴风,在基层形成业务单元,给人给钱给授权,独立核算,自负盈亏。

比如韩都衣舍就搞了小组制改革,小组作为一个单独的经营单元,独立跟公司结算,自负盈亏。

而海尔索性走得更远,直接把公司变成一个创业平台了,公司提供基础设施和一部分启动资金,你们年轻人给自己干。

这就发展到产业路由器模式了。

而母婴连锁的一线积极性能动性这个问题特别严重。尤其是电商侵袭之后,母婴店不再是唯一的购买渠道,母婴店的价格优势和便利性被降维打击,导购的顾问专业度,就成为门店为数不多的立足点了。而连锁扩张导致的职场摸鱼,时时刻刻都在消解这个最重要的竞争优势。

如何解决导购摸鱼?

跟导购合伙,跟店长合伙,跟小连锁合伙,让他们成为合伙人,产权人,有恒产者才有恒心。

当然,合伙未必要下沉到导购这个级别,店长就足够,甚至中小连锁的老板这一级也行,只要他们对有限的员工有足够的管理压强和组织动员力。

这样合体之后,连锁既享受到规模采购的更低折扣,后台管理系统有更多门店来摊销费用,前端的门店又保持了个体户时代的超强战斗力。

这才是中国母婴连锁整合的制胜之道。

本文节选自《中童观察》2021年3月刊封面专题

连锁整合风云⑩ | 中国式整合:个体户联合体的诞生

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